캐시카우가 변해야 기업이 산다
오랜 역사를 지닌 캐시카우(Cash cow) 사업의 경우 객관적 시각을 유지하지 못하고 방어적인 전략을 취하는 기업들이 많다. 이러한 전략의 한계를 극복하고 캐시카우의 경쟁력을 지키기 위한 기업의 대응 전략을 모색해 보자.
손민선 연구원 / LG주간경제 2004.5.12
일본 전자기업의 회복세가 가시화되는 것일까? 최근 실적발표에 따르면 소니, 마쓰시타, 도시바를 비롯한 주요 10개 업체가 모두 흑자를 낸 것으로 집계됐다. 그러나 같은 흑자라도 명암은 엇갈리는 모습이다. 소니의 경우 매출이 전년 대비 소폭 증가한 반면 영업이익은 47% 가량 줄었으며 도시바는 구조조정에 힘입어 흑자를 내긴 했지만 매출은 여전히 정체 상태다. 반면 샤프의 경우 매출은 소니의 1/3 수준에 불과하지만 영업이익은 오히려 소니를 앞질러 주목된다.
기업 운영의 기반 캐시카우
소니와 도시바의 실적을 살펴보면 이들의 오랜 캐시카우였던 TV와 PC사업의 부진이 눈에 띈다. 소니의 경우, TV 사업의 영업이익이 전년대비 45% 감소했으며, 도시바는 PC 사업에서 26.5억엔의 영업손실을 기록했다. 반면 샤프는 어떤가? 물론 샤프의 성장은 LCD의 호황에 힘입은 바가 크다. 그러나 AV 및 정보통신 분야에서 매출과 영업이익은 두 자리 수의 증가율을 기록했을 뿐만 아니라, 공기청정기와 에어컨과 같은 백색가전 분야도 선전했다. 이들 세 기업의 명암이 가른 것은 성공적인 신사업 진출이라는 요인도 있지만 캐시카우의 성과 차이도 중요한 요인으로 작용했던 것이다.
일반적으로 이익의 부침이 심한 신사업에 비해 캐시카우 사업은 안정적인 수익을 그 특징으로 한다. 예컨대 소니가 엔터테인먼트라는 새로운 분야에 진출하여 주목할 만한 성과를 내지 못한다 하더라도, 캐시카우인 TV 사업은 꾸준히 수익을 창출하면서 이러한 충격을 완충시켜주는 역할을 하는 것이 정석이다. 그러나 소니는 캐시 카우의 경쟁력 약화로 인하여 기대했던 완충작용이 일어나지 않았고, 도시바는 캐시카우가 영업이익을 잠식하기에 이른 것이다.
새로운 캐시카우가 자리잡기 전에 기존 캐시카우의 경쟁력이 약화되면, 기업의 현금흐름이 줄어들 뿐만 아니라 성장사업에 투자할 재원이 없어진다. 이것은 기업에 있어 커다란 어려움이 될 수 있다. 성장사업의 추진 못지 않게 캐시카우의 관리도 중요한 것이다.
캐시카우에 대한 2가지 오해
그렇다면 캐시카우의 경쟁력을 어떻게 유지할 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해서는 캐시카우의 경쟁력이 어떤 경로로 악화되는지를 먼저 살펴볼 필요가 있을 것 같다.
일반적으로 캐시카우 사업은 시장성장률이 낮은 사업에 속하기 때문에 기업은 성장보다 이익을 우선시한다. 그러나 비용 위주의 보수적인 경영 전략은 급격한 시장 변화나 경쟁 위협에 대한 대응력을 약화시키기곤 한다. 때문에 이런 전략을 추구하는 기업은 시장이 갑작스럽게 성장하거나 새로운 제품과 서비스로 무장한 경쟁자가 나타나는 경우, 경쟁력의 기반을 잃고 흔들리게 되는 것이다.
그렇다면 기업이 캐사카우에 대해 보수적인 전략을 펼치는 이유는 무엇일까? 많은 경우 기업은 캐시카우 사업에서 오랜 역사와 경험을 가지고 있게 마련이다. 이러한 경험은 기업 경쟁력의 원천이 되는 한편, 캐시카우 사업에 대하여 다음과 같은 오해를 낳기도 한다.
● 성장보다 이익이다?
성장성이 높은 사업과 수익성이 높은 사업에 균형 있게 포진한 사업 포트폴리오는 다각화 기업의 황금율이다. 이에 근거하여 많은 기업이 캐시 카우를 통해 안정적인 이익을 달성하고, 성장성이 높은 사업에 투자하겠다는 큰 그림을 짠다. 그러나 성장을 배제한 채 이익만을 중시하는 전략은 경쟁사의 추월을 야기하여 사업의 경쟁 우위를 약화시키는 결과를 낳을 수 있다.
2001년, 도시바는 PC 부문의 수익성이 문제가 되자 생산지를 중국으로 옮기고, 해외법인의 인력을 청산하는 등 비용절감에 집중하는 반면 플래시 메모리를 성장 엔진으로 PC 분야의 부진을 만회하려고 했다. 그러나 이듬 해인 2002년은 휴대폰 시장의 세계적인 불황기였고 도시바의 플래시 메모리 사업도 어려움에 부딪치자 도시바는 큰 어려움에 봉착한다.
이 과정에서 도시바의 PC 사업은 예전의 시장 지배력을 상실했을 뿐 아니라 수익성마저 악화되고 말았다. 도시바가 생산라인을 줄이고 인력을 감축하는 동안, 유통력을 바탕으로 시장을 확대하고 과감하게 신제품을 출시한 델이 도시바의 시장을 빠르게 잠식한 것이다. 현재 PC업계는 델과 HP, 양사가 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는데, 도시바의 수익성은 경쟁사를 크게 밑도는 수준이다. 최근 도시바의 경영진은 PC 사업을 독립 사업부로 분리하면서 흑자 개선을 공언했으나, 현재의 물량 구조로 볼 때 경쟁사의 강점으로 꼽히는‘조달의 묘’를 따라잡기는 어려울 것이라는 평가다.
만약 도시바가 반도체에서 그러했듯, PC부문에서도 과감한 제품 교체, 신제품 개발과 같은 공격적인 전략을 구사했다면, 지금 상황은 어떻게 되었을까? 물론 과거사에 대한 가정은 의미가 없을 지도 모른다. 그러나 시사하는 바는 있다. 바로 성장의 축을 다른 곳으로 옮기고, 비용구조에만 집중하는 소극적인 전략은 궁극적으로 사업의 경쟁력을 약화시킨다는 것이다. 바람직한 캐시카우 전략은 비용절감 활동을 통해 이익만을 극대화하는 것이 아니라, 지속적으로 성장을 독려하면서 시장지배력을 유지하는데 있다.
● 안정적인 수익 기반이므로 지켜야 한다?
세계 최초로 랩탑을 개발한 도시바는 90년대 초반 세계 최고의 기술력을 가진 기업으로 평가 받았다. 마찬가지로 소니를 브라운관 기술의 최강자로 꼽는데 주저하는 사람은 없을 것이다. 이와 같이 캐시카우는 기업의 핵심 역량을 활용하는 사업인 경우가 대부분이다. 그러나 이러한 역량을 활용할 수 있는 기회를 최대한 늘리기 위해, 대체 기술을 거부하거나 견제하는 순간 기업의 경쟁력 자체가 흔들릴 수 있음을 간과해서는 안 된다.
2001년 마쯔시다, 히타찌를 비롯한 일본 기업들은 브라운관을 대체할 새로운 기술로서 평면 디스플레이에 합작투자하기로 합의했다. 그러나 자타가 공인하는 최고의 TV 메이커였던 소니는 합작투자의 수익성을 거론하며 합작 투자에 참여하기를 거부했다. 왜냐하면 소니는 트리니트론이라는 독자적인 브라운관 기술을 가지고 있었으며, 2000년에 이를 도입한 베가TV에서 브라운관의 크기를 38인치까지 늘리는 쾌거를 거두었기 때문이다. 합작투자가 시작된 같은 해, 소니는 DRC라는 기술을 개발했는데, 이것은 아날로그 방송을 디지털 수준으로 구현하는 기술이었다. 즉, 소니는 디지털 디스플레이 기술이 브라운관 기술을 따라 오려면 꽤 오랜 시간이 걸릴 것이라 생각했던 것이다. 그러나 LG전자와 삼성전자가 디지털 디스플레이 기술의 문제로 지적되던 광시야각, 밝기, 선명도, 전력의 문제를 빠르게 개선하면서 경쟁적으로 LCD TV와 PDP TV 신제품을 출시하자 소니의 경쟁력 우위는 빠르게 소진되었다.
최근 소니의 TV 사업부는 삼성과 LCD 생산을 위한 합작 투자를 체결했지만 영상구현기술의 최강자라는 소니의 위상은 과거에 비해 크게 낮아진 모습이다.
기존 방식을 고수하다 사업 역량이 약화된 사례는 PC 사업에서도 찾을 수 있다. 도시바와 후지쯔의 예를 들어보자. 이들 기업이 PC 메인프레임 시장에서 성공을 거둔 원인 중의 하나로 부품 생산부터 조립, 솔루션까지 제공하는 수직 통합식 사업 모델을 들 수 있다. 이러한 모델의 가장 큰 장점은 최종 제품의 특성에 맞추어 프로세스를 조율할 수 있기 때문에 제품 차별화가 가능하다는 점이다. 그러나 PC 시장이 포화에 이르고 부품이 표준화되면서 제품의 품질보다는 가격 경쟁력이 제품 선택에서 더 중요한 기준이 되자 도시바와 후지쯔와 같은 수직통합 기업의 경쟁력은 크게 약화되었다. 프로세스별로 특화한 전문기업들이 더 큰 가격경쟁력을 가지고 있기 때문이다. 전문가들은HDD 분야나 제품 솔루션 분야로 사업 도메인을 옮길 것을 권했지만 이들 기업은 조립과 생산을 통합한 사업모델을 지금도 유지하고 있다.
캐시카우는 기업 자금의 원천이므로 기업은 이 사업이 안정적으로 유지되길 바란다. 때문에 캐시카우 사업을 위협하는 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업모델로의 전환이 요구될 때 주저하게 되는 것이다. 그러나 인텔이 셀러론칩을 개발하며 스스로 자기 영역을 허물었고, IBM이 메인프레임 시장을 포기하고 소프트웨어 쪽으로 무게 중심을 옮기면서 성장의 전기를 맞은 것과 같이 캐시카우를 잠식할 만한 변화를 적극적으로 받아들이는 길이 오히려 캐시카우를 유지하는 방법이 된다. 사업의 안정을 위해 시장의 큰 변화를 받아들이지 않는 전략은 실패로 이어질 수 있기 때문이다.
한국기업에 대한 시사점
최근 한국 기업들은 상대적으로 여유로운 표정이다. 차세대 디스플레이와 이동단말이라는 미래의 캐시카우를 확보하고 있기 때문이다. 전통적 기반이라는 가전도 높은 영업이익률을 기록하며 든든한 버팀목 역할을 하고 있다. 산업연구원의 최근 보고에 따르면 우리나라는 일본에 비해 메모리반도체, TFT-LCD, PDP, 디지털평판TV 등에서 일본을 앞서며, 2006년에는 비메모리 반도체를 제외하고 대부분 일본과 대등하거나 앞설 것
으로 전망되고 있어 더욱 낙관적이다.
그러나 문제는 중국이다. 같은 연구에 의하면 중국은 데스크톱 PC, 백색가전, 아날로그TV부문에서 오히려 일본과 우리나라를 1년 이상 앞선 것으로 조사됐다. 또한 광스토리지, 컬러TV(CRT형) 부문에서 중국의 추격이 가속화될 것으로 전망된다. 최근에는 이동단말기와 TFT-LCD 분야에서도 중국 기업의 위협이 가시화되고 있다. 즉, 한국이 성장하면서 일본의 캐시카우를 따라잡는 현재의 구도가 중국이 한국 기업의 캐시카우를 위협하는 방식으로 재현될 수도 있다는 것이다.
캐시카우의 경쟁력 지키기
일본 기업이 PC와 TV 부문에서 경쟁력이 약화되었듯, 한국 기업 역시 중국이라는 후발 주자와의 경쟁에 직면하고 있다. ‘비용절감, 기존방식 고수’와 같은 소극적 전략이 캐시카우 사업의 경쟁력 약화로 이어지는 만큼 향후 경쟁에서는 적극적이고 공격적인 전략이 요구된다.
● 사업모델의 진화를 통해 기회를 선점하라
수직통합을 통해 확고한 경쟁력을 가지고 있는 도요타와 GM. 반면 수직통합 모델이 경쟁력 약화의 원인으로 지적되었던 도시바. 무엇이 다른걸까?
하바드대 교수인 크리스텐슨은 기업 성장에 대한 연구에서, 사업의 성장 단계와 사업 모델 사이의 적합성이 성공적인 기업의 전제 조건이라 주장한 바 있다. 제품이 발전함에 따라서 특정한 가치 사슬에 이익이 집중된다는 것이다. PC 사업을 예로 들자면, PC 성능이 소비자의 니즈를 따라가지 못했던 도입기에는 안정적인 기능을 가진 제품 생산이 핵심 성공 요인이었다. 때문에 품질 관리가 용이한 수직통합형 사업모델을 갖춘 도시바가 유리했던 것이다. 그러나 제품 기능이 개선되기 시작하는 시점에서는 빠르게 신제품을 출시할 수 있는 모듈과 플랫폼 디자인을 가진 기업이 이익을 취하게 된다. 곧이어 대부분의 기업이 플랫폼 디자인을 확보하게 되는 단계에 가면, 성능을 결정하는 핵심 부품을 보유한 기업이 경쟁력을 갖는다. 인텔과 삼성이 큰 이익을 보았던 시점이 이 시점이다. 궁극적으로 제품의 기능이 소비자 기대수준을 앞서기 시작하는 시점에 가면, 제품의 효과적인 운용을 돕는 소프트웨어나 솔루션 제공업체, 소비자의 다양한 욕구에 빠르게 반응할 수 있는 고객밀착형 사업 전략을 고수하는 기업이 유리하다. 유통에 강점을 가진 델이 성공할 수 있었던 배경이다.
따라서 후발 주자들과의 경쟁에서 유리한 위치를 점하기 위해서는 한 가지 사업 모델을 고수하고 그에 역량을 집중하는 것보다는 제품의 발전 단계에 따라 사업모델의 중심을 옮기는 것이 좋다. 현재의 지위를 따라잡기 위해 애쓰는 경쟁자들과 같은 단계에서 경쟁하는 것보다 앞 단계의 가치사슬을 점유함으로써 이익을 선점할 수 있기 때문이다.
● 인접 영역까지 시장을 확대하라
만약 제품이 이미 상용화되었거나, 기술 표준으로 인해 특별한 차별화 여지가 없을 때는 신제품을 개발함으로써 돌파구를 마련할 수 있다. 생산과 부품 조달을 위해 제휴를 형성하는 것이 캐시카우의 일반적 제휴 패턴인데, 이는 비용을 절감하는 대안이 되기는 하지만 신규 수익을 창출하는 데 기여하지는 못한다. 앞에서 살펴본 것과 같이 성장 없는 이익이란 결국 경쟁 우위의 상실로 이어지기 마련이다.
그러나 현실적으로 볼 때, 기술 개발이 정체되어 있고, 새로운 아이디어가 없는 상황에서 신제품 개발은 지극히 어려운 문제다. 이 경우에는 다른 업종이나 분야에 속한 회사와 제휴하여, 신제품을 개발하는 것을 생각해 볼 수 있다. 코닥은 필름기술 발달이 한계에 다다르면서 수익성이 악화되자 애플 컴퓨터와 제휴했고, 이를 통해 디지털 카메라를 개발한 바 있다. IBM의 노트북 PC 역시 도시바의 디스플레이 부문과 제휴하여 개발된 것이다. 이러한 제휴의 장점은 기존 역량을 계속적으로 유지, 발전시킬 수 있을 뿐 아니라 지금까지 시도된 바 없는 새로운 제품 영역을 창출할 수 있다는 점이다. 이처럼 성공적인 캐시카우 전략은 기존 영역에 머무르면서 효율성을 제고하는 것이 아니라 인접 영역으로 계속적으로 발전하면서 시장을 창출하는 데 있는 것이다.
● 자기잠식을 통해 성장하라
불확실성의 시대는 변화의 주도권을 가진 쪽이 승리한다. 변화를 인정하고 적극적으로 따라가는 노력도 중요하지만, 궁극적인 승리는 캐시카우를 대체할 변화를 스스로 주도하는 기업의 몫이다. 맥킨지의 컨설턴트였던 리차드 포스터와 사라 캐플런은 저서인 창조적 파괴에서 자기 잠식(Cannibalization)에 대한 두려움을 극복하라고 주문한다. 현재의 제품라인과 경쟁관계에 있는 신제품 출시를 꺼리는 기업은 결국 새로운 경쟁자에게 자리를 내주고 말기 때문이다.
새로운 제품에 의해 기존 제품이 사라진 경우는 우리 주변에서 쉽게 목격된다. 최근 출시된 노트북에는 플로피 디스크 드라이브가 없다. 1MB 남짓의 문서는 몇 초 만에 인터넷에 올릴 수 있고, 32MB 저장이 가능한 이동성 저장 장치의가격이 몇 만원 선으로 하락했기 때문이다. 워크맨과 페이저. 모두 한 시대를 풍미한 제품이지만 어느 순간 우리 주변에서 사라진 제품들이다. 이러한 제품의 사라짐과 함께 기업의 지지기반도 흔들린다. 워크맨 신화의 소니는 새로운 수익원을 발굴하지 못하고 주춤하는 모습이고, 모토로라는 아날로그 시대의 종말과 함께 이동통신 시장의 왕좌를 노키아에게 내주고 말았다. 반면, 인텔은 대만의 반도체 업체들이 저가 메모리칩을 양산하자 셀러론이라는 신제품을 통해 이러한 변화를 적극적으로 수용했다. 스스로의 수익기반을 대체할 가능성이 있는 기술을 모색하고, 그 가능성을 현실화시키는 자기 혁신 관리, 이것이야 말로 후발 주자들의 도전에 직면한 한국 기업이 눈여겨 보아야 할 대목이다.
예기치 못한 시장의 변화와 후발 주자와의 경쟁은 모든 사업이 직면한 도전이다. 캐시카우라 해서 예외는 아니다. ‘변화를 꺼리지 말라’는 것이야말로 우리가 일본 기업의 사례에서 배울 얻을 수 있는 가장 큰 교훈이다. 성장사업에 적용했던 적극적이고 과감한 전략은 캐시카우 사업에서도 마찬가지로 중요하다. 캐시카우를 바라보는 경영자의 현명한 판단이 필요한 것도 바로 이 부분이다. 주마가편(走馬加鞭)이라 했던가. 이제 주우가편(走牛加鞭)이란 말을 써야할 것 같다. 캐시카우가 경쟁력을 가지고 있는 이시점이야말로 캐시카우의 변화와 도전을 채찍질 할 때다.
오랜 역사를 지닌 캐시카우(Cash cow) 사업의 경우 객관적 시각을 유지하지 못하고 방어적인 전략을 취하는 기업들이 많다. 이러한 전략의 한계를 극복하고 캐시카우의 경쟁력을 지키기 위한 기업의 대응 전략을 모색해 보자.
손민선 연구원 / LG주간경제 2004.5.12
일본 전자기업의 회복세가 가시화되는 것일까? 최근 실적발표에 따르면 소니, 마쓰시타, 도시바를 비롯한 주요 10개 업체가 모두 흑자를 낸 것으로 집계됐다. 그러나 같은 흑자라도 명암은 엇갈리는 모습이다. 소니의 경우 매출이 전년 대비 소폭 증가한 반면 영업이익은 47% 가량 줄었으며 도시바는 구조조정에 힘입어 흑자를 내긴 했지만 매출은 여전히 정체 상태다. 반면 샤프의 경우 매출은 소니의 1/3 수준에 불과하지만 영업이익은 오히려 소니를 앞질러 주목된다.
기업 운영의 기반 캐시카우
소니와 도시바의 실적을 살펴보면 이들의 오랜 캐시카우였던 TV와 PC사업의 부진이 눈에 띈다. 소니의 경우, TV 사업의 영업이익이 전년대비 45% 감소했으며, 도시바는 PC 사업에서 26.5억엔의 영업손실을 기록했다. 반면 샤프는 어떤가? 물론 샤프의 성장은 LCD의 호황에 힘입은 바가 크다. 그러나 AV 및 정보통신 분야에서 매출과 영업이익은 두 자리 수의 증가율을 기록했을 뿐만 아니라, 공기청정기와 에어컨과 같은 백색가전 분야도 선전했다. 이들 세 기업의 명암이 가른 것은 성공적인 신사업 진출이라는 요인도 있지만 캐시카우의 성과 차이도 중요한 요인으로 작용했던 것이다.
일반적으로 이익의 부침이 심한 신사업에 비해 캐시카우 사업은 안정적인 수익을 그 특징으로 한다. 예컨대 소니가 엔터테인먼트라는 새로운 분야에 진출하여 주목할 만한 성과를 내지 못한다 하더라도, 캐시카우인 TV 사업은 꾸준히 수익을 창출하면서 이러한 충격을 완충시켜주는 역할을 하는 것이 정석이다. 그러나 소니는 캐시 카우의 경쟁력 약화로 인하여 기대했던 완충작용이 일어나지 않았고, 도시바는 캐시카우가 영업이익을 잠식하기에 이른 것이다.
새로운 캐시카우가 자리잡기 전에 기존 캐시카우의 경쟁력이 약화되면, 기업의 현금흐름이 줄어들 뿐만 아니라 성장사업에 투자할 재원이 없어진다. 이것은 기업에 있어 커다란 어려움이 될 수 있다. 성장사업의 추진 못지 않게 캐시카우의 관리도 중요한 것이다.
캐시카우에 대한 2가지 오해
그렇다면 캐시카우의 경쟁력을 어떻게 유지할 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해서는 캐시카우의 경쟁력이 어떤 경로로 악화되는지를 먼저 살펴볼 필요가 있을 것 같다.
일반적으로 캐시카우 사업은 시장성장률이 낮은 사업에 속하기 때문에 기업은 성장보다 이익을 우선시한다. 그러나 비용 위주의 보수적인 경영 전략은 급격한 시장 변화나 경쟁 위협에 대한 대응력을 약화시키기곤 한다. 때문에 이런 전략을 추구하는 기업은 시장이 갑작스럽게 성장하거나 새로운 제품과 서비스로 무장한 경쟁자가 나타나는 경우, 경쟁력의 기반을 잃고 흔들리게 되는 것이다.
그렇다면 기업이 캐사카우에 대해 보수적인 전략을 펼치는 이유는 무엇일까? 많은 경우 기업은 캐시카우 사업에서 오랜 역사와 경험을 가지고 있게 마련이다. 이러한 경험은 기업 경쟁력의 원천이 되는 한편, 캐시카우 사업에 대하여 다음과 같은 오해를 낳기도 한다.
● 성장보다 이익이다?
성장성이 높은 사업과 수익성이 높은 사업에 균형 있게 포진한 사업 포트폴리오는 다각화 기업의 황금율이다. 이에 근거하여 많은 기업이 캐시 카우를 통해 안정적인 이익을 달성하고, 성장성이 높은 사업에 투자하겠다는 큰 그림을 짠다. 그러나 성장을 배제한 채 이익만을 중시하는 전략은 경쟁사의 추월을 야기하여 사업의 경쟁 우위를 약화시키는 결과를 낳을 수 있다.
2001년, 도시바는 PC 부문의 수익성이 문제가 되자 생산지를 중국으로 옮기고, 해외법인의 인력을 청산하는 등 비용절감에 집중하는 반면 플래시 메모리를 성장 엔진으로 PC 분야의 부진을 만회하려고 했다. 그러나 이듬 해인 2002년은 휴대폰 시장의 세계적인 불황기였고 도시바의 플래시 메모리 사업도 어려움에 부딪치자 도시바는 큰 어려움에 봉착한다.
이 과정에서 도시바의 PC 사업은 예전의 시장 지배력을 상실했을 뿐 아니라 수익성마저 악화되고 말았다. 도시바가 생산라인을 줄이고 인력을 감축하는 동안, 유통력을 바탕으로 시장을 확대하고 과감하게 신제품을 출시한 델이 도시바의 시장을 빠르게 잠식한 것이다. 현재 PC업계는 델과 HP, 양사가 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는데, 도시바의 수익성은 경쟁사를 크게 밑도는 수준이다. 최근 도시바의 경영진은 PC 사업을 독립 사업부로 분리하면서 흑자 개선을 공언했으나, 현재의 물량 구조로 볼 때 경쟁사의 강점으로 꼽히는‘조달의 묘’를 따라잡기는 어려울 것이라는 평가다.
만약 도시바가 반도체에서 그러했듯, PC부문에서도 과감한 제품 교체, 신제품 개발과 같은 공격적인 전략을 구사했다면, 지금 상황은 어떻게 되었을까? 물론 과거사에 대한 가정은 의미가 없을 지도 모른다. 그러나 시사하는 바는 있다. 바로 성장의 축을 다른 곳으로 옮기고, 비용구조에만 집중하는 소극적인 전략은 궁극적으로 사업의 경쟁력을 약화시킨다는 것이다. 바람직한 캐시카우 전략은 비용절감 활동을 통해 이익만을 극대화하는 것이 아니라, 지속적으로 성장을 독려하면서 시장지배력을 유지하는데 있다.
● 안정적인 수익 기반이므로 지켜야 한다?
세계 최초로 랩탑을 개발한 도시바는 90년대 초반 세계 최고의 기술력을 가진 기업으로 평가 받았다. 마찬가지로 소니를 브라운관 기술의 최강자로 꼽는데 주저하는 사람은 없을 것이다. 이와 같이 캐시카우는 기업의 핵심 역량을 활용하는 사업인 경우가 대부분이다. 그러나 이러한 역량을 활용할 수 있는 기회를 최대한 늘리기 위해, 대체 기술을 거부하거나 견제하는 순간 기업의 경쟁력 자체가 흔들릴 수 있음을 간과해서는 안 된다.
2001년 마쯔시다, 히타찌를 비롯한 일본 기업들은 브라운관을 대체할 새로운 기술로서 평면 디스플레이에 합작투자하기로 합의했다. 그러나 자타가 공인하는 최고의 TV 메이커였던 소니는 합작투자의 수익성을 거론하며 합작 투자에 참여하기를 거부했다. 왜냐하면 소니는 트리니트론이라는 독자적인 브라운관 기술을 가지고 있었으며, 2000년에 이를 도입한 베가TV에서 브라운관의 크기를 38인치까지 늘리는 쾌거를 거두었기 때문이다. 합작투자가 시작된 같은 해, 소니는 DRC라는 기술을 개발했는데, 이것은 아날로그 방송을 디지털 수준으로 구현하는 기술이었다. 즉, 소니는 디지털 디스플레이 기술이 브라운관 기술을 따라 오려면 꽤 오랜 시간이 걸릴 것이라 생각했던 것이다. 그러나 LG전자와 삼성전자가 디지털 디스플레이 기술의 문제로 지적되던 광시야각, 밝기, 선명도, 전력의 문제를 빠르게 개선하면서 경쟁적으로 LCD TV와 PDP TV 신제품을 출시하자 소니의 경쟁력 우위는 빠르게 소진되었다.
최근 소니의 TV 사업부는 삼성과 LCD 생산을 위한 합작 투자를 체결했지만 영상구현기술의 최강자라는 소니의 위상은 과거에 비해 크게 낮아진 모습이다.
기존 방식을 고수하다 사업 역량이 약화된 사례는 PC 사업에서도 찾을 수 있다. 도시바와 후지쯔의 예를 들어보자. 이들 기업이 PC 메인프레임 시장에서 성공을 거둔 원인 중의 하나로 부품 생산부터 조립, 솔루션까지 제공하는 수직 통합식 사업 모델을 들 수 있다. 이러한 모델의 가장 큰 장점은 최종 제품의 특성에 맞추어 프로세스를 조율할 수 있기 때문에 제품 차별화가 가능하다는 점이다. 그러나 PC 시장이 포화에 이르고 부품이 표준화되면서 제품의 품질보다는 가격 경쟁력이 제품 선택에서 더 중요한 기준이 되자 도시바와 후지쯔와 같은 수직통합 기업의 경쟁력은 크게 약화되었다. 프로세스별로 특화한 전문기업들이 더 큰 가격경쟁력을 가지고 있기 때문이다. 전문가들은HDD 분야나 제품 솔루션 분야로 사업 도메인을 옮길 것을 권했지만 이들 기업은 조립과 생산을 통합한 사업모델을 지금도 유지하고 있다.
캐시카우는 기업 자금의 원천이므로 기업은 이 사업이 안정적으로 유지되길 바란다. 때문에 캐시카우 사업을 위협하는 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업모델로의 전환이 요구될 때 주저하게 되는 것이다. 그러나 인텔이 셀러론칩을 개발하며 스스로 자기 영역을 허물었고, IBM이 메인프레임 시장을 포기하고 소프트웨어 쪽으로 무게 중심을 옮기면서 성장의 전기를 맞은 것과 같이 캐시카우를 잠식할 만한 변화를 적극적으로 받아들이는 길이 오히려 캐시카우를 유지하는 방법이 된다. 사업의 안정을 위해 시장의 큰 변화를 받아들이지 않는 전략은 실패로 이어질 수 있기 때문이다.
한국기업에 대한 시사점
최근 한국 기업들은 상대적으로 여유로운 표정이다. 차세대 디스플레이와 이동단말이라는 미래의 캐시카우를 확보하고 있기 때문이다. 전통적 기반이라는 가전도 높은 영업이익률을 기록하며 든든한 버팀목 역할을 하고 있다. 산업연구원의 최근 보고에 따르면 우리나라는 일본에 비해 메모리반도체, TFT-LCD, PDP, 디지털평판TV 등에서 일본을 앞서며, 2006년에는 비메모리 반도체를 제외하고 대부분 일본과 대등하거나 앞설 것
으로 전망되고 있어 더욱 낙관적이다.
그러나 문제는 중국이다. 같은 연구에 의하면 중국은 데스크톱 PC, 백색가전, 아날로그TV부문에서 오히려 일본과 우리나라를 1년 이상 앞선 것으로 조사됐다. 또한 광스토리지, 컬러TV(CRT형) 부문에서 중국의 추격이 가속화될 것으로 전망된다. 최근에는 이동단말기와 TFT-LCD 분야에서도 중국 기업의 위협이 가시화되고 있다. 즉, 한국이 성장하면서 일본의 캐시카우를 따라잡는 현재의 구도가 중국이 한국 기업의 캐시카우를 위협하는 방식으로 재현될 수도 있다는 것이다.
캐시카우의 경쟁력 지키기
일본 기업이 PC와 TV 부문에서 경쟁력이 약화되었듯, 한국 기업 역시 중국이라는 후발 주자와의 경쟁에 직면하고 있다. ‘비용절감, 기존방식 고수’와 같은 소극적 전략이 캐시카우 사업의 경쟁력 약화로 이어지는 만큼 향후 경쟁에서는 적극적이고 공격적인 전략이 요구된다.
● 사업모델의 진화를 통해 기회를 선점하라
수직통합을 통해 확고한 경쟁력을 가지고 있는 도요타와 GM. 반면 수직통합 모델이 경쟁력 약화의 원인으로 지적되었던 도시바. 무엇이 다른걸까?
하바드대 교수인 크리스텐슨은 기업 성장에 대한 연구에서, 사업의 성장 단계와 사업 모델 사이의 적합성이 성공적인 기업의 전제 조건이라 주장한 바 있다. 제품이 발전함에 따라서 특정한 가치 사슬에 이익이 집중된다는 것이다. PC 사업을 예로 들자면, PC 성능이 소비자의 니즈를 따라가지 못했던 도입기에는 안정적인 기능을 가진 제품 생산이 핵심 성공 요인이었다. 때문에 품질 관리가 용이한 수직통합형 사업모델을 갖춘 도시바가 유리했던 것이다. 그러나 제품 기능이 개선되기 시작하는 시점에서는 빠르게 신제품을 출시할 수 있는 모듈과 플랫폼 디자인을 가진 기업이 이익을 취하게 된다. 곧이어 대부분의 기업이 플랫폼 디자인을 확보하게 되는 단계에 가면, 성능을 결정하는 핵심 부품을 보유한 기업이 경쟁력을 갖는다. 인텔과 삼성이 큰 이익을 보았던 시점이 이 시점이다. 궁극적으로 제품의 기능이 소비자 기대수준을 앞서기 시작하는 시점에 가면, 제품의 효과적인 운용을 돕는 소프트웨어나 솔루션 제공업체, 소비자의 다양한 욕구에 빠르게 반응할 수 있는 고객밀착형 사업 전략을 고수하는 기업이 유리하다. 유통에 강점을 가진 델이 성공할 수 있었던 배경이다.
따라서 후발 주자들과의 경쟁에서 유리한 위치를 점하기 위해서는 한 가지 사업 모델을 고수하고 그에 역량을 집중하는 것보다는 제품의 발전 단계에 따라 사업모델의 중심을 옮기는 것이 좋다. 현재의 지위를 따라잡기 위해 애쓰는 경쟁자들과 같은 단계에서 경쟁하는 것보다 앞 단계의 가치사슬을 점유함으로써 이익을 선점할 수 있기 때문이다.
● 인접 영역까지 시장을 확대하라
만약 제품이 이미 상용화되었거나, 기술 표준으로 인해 특별한 차별화 여지가 없을 때는 신제품을 개발함으로써 돌파구를 마련할 수 있다. 생산과 부품 조달을 위해 제휴를 형성하는 것이 캐시카우의 일반적 제휴 패턴인데, 이는 비용을 절감하는 대안이 되기는 하지만 신규 수익을 창출하는 데 기여하지는 못한다. 앞에서 살펴본 것과 같이 성장 없는 이익이란 결국 경쟁 우위의 상실로 이어지기 마련이다.
그러나 현실적으로 볼 때, 기술 개발이 정체되어 있고, 새로운 아이디어가 없는 상황에서 신제품 개발은 지극히 어려운 문제다. 이 경우에는 다른 업종이나 분야에 속한 회사와 제휴하여, 신제품을 개발하는 것을 생각해 볼 수 있다. 코닥은 필름기술 발달이 한계에 다다르면서 수익성이 악화되자 애플 컴퓨터와 제휴했고, 이를 통해 디지털 카메라를 개발한 바 있다. IBM의 노트북 PC 역시 도시바의 디스플레이 부문과 제휴하여 개발된 것이다. 이러한 제휴의 장점은 기존 역량을 계속적으로 유지, 발전시킬 수 있을 뿐 아니라 지금까지 시도된 바 없는 새로운 제품 영역을 창출할 수 있다는 점이다. 이처럼 성공적인 캐시카우 전략은 기존 영역에 머무르면서 효율성을 제고하는 것이 아니라 인접 영역으로 계속적으로 발전하면서 시장을 창출하는 데 있는 것이다.
● 자기잠식을 통해 성장하라
불확실성의 시대는 변화의 주도권을 가진 쪽이 승리한다. 변화를 인정하고 적극적으로 따라가는 노력도 중요하지만, 궁극적인 승리는 캐시카우를 대체할 변화를 스스로 주도하는 기업의 몫이다. 맥킨지의 컨설턴트였던 리차드 포스터와 사라 캐플런은 저서인 창조적 파괴에서 자기 잠식(Cannibalization)에 대한 두려움을 극복하라고 주문한다. 현재의 제품라인과 경쟁관계에 있는 신제품 출시를 꺼리는 기업은 결국 새로운 경쟁자에게 자리를 내주고 말기 때문이다.
새로운 제품에 의해 기존 제품이 사라진 경우는 우리 주변에서 쉽게 목격된다. 최근 출시된 노트북에는 플로피 디스크 드라이브가 없다. 1MB 남짓의 문서는 몇 초 만에 인터넷에 올릴 수 있고, 32MB 저장이 가능한 이동성 저장 장치의가격이 몇 만원 선으로 하락했기 때문이다. 워크맨과 페이저. 모두 한 시대를 풍미한 제품이지만 어느 순간 우리 주변에서 사라진 제품들이다. 이러한 제품의 사라짐과 함께 기업의 지지기반도 흔들린다. 워크맨 신화의 소니는 새로운 수익원을 발굴하지 못하고 주춤하는 모습이고, 모토로라는 아날로그 시대의 종말과 함께 이동통신 시장의 왕좌를 노키아에게 내주고 말았다. 반면, 인텔은 대만의 반도체 업체들이 저가 메모리칩을 양산하자 셀러론이라는 신제품을 통해 이러한 변화를 적극적으로 수용했다. 스스로의 수익기반을 대체할 가능성이 있는 기술을 모색하고, 그 가능성을 현실화시키는 자기 혁신 관리, 이것이야 말로 후발 주자들의 도전에 직면한 한국 기업이 눈여겨 보아야 할 대목이다.
예기치 못한 시장의 변화와 후발 주자와의 경쟁은 모든 사업이 직면한 도전이다. 캐시카우라 해서 예외는 아니다. ‘변화를 꺼리지 말라’는 것이야말로 우리가 일본 기업의 사례에서 배울 얻을 수 있는 가장 큰 교훈이다. 성장사업에 적용했던 적극적이고 과감한 전략은 캐시카우 사업에서도 마찬가지로 중요하다. 캐시카우를 바라보는 경영자의 현명한 판단이 필요한 것도 바로 이 부분이다. 주마가편(走馬加鞭)이라 했던가. 이제 주우가편(走牛加鞭)이란 말을 써야할 것 같다. 캐시카우가 경쟁력을 가지고 있는 이시점이야말로 캐시카우의 변화와 도전을 채찍질 할 때다.
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